M&A의 성공 비결을 묻자 그는 "M&A를 통해 얻어낼 것이 무엇인지 명확한 목적을 정하고, 해야 할 일의 목록(activity list)을 만들고, 타임 테이블(time table)을 잘 만들어 세가지가 다 들어맞도록 하는 것"이라고 답했다.

"비법을 말하기 전에 우선 인수하는 회사를 존중하고 좋아해야 합니다. 그 다음에 사람과 매니지먼트, 그리고 구조를 갖춰야 한다고 생각합니다. 그리고 우리가 그 인수·합병을 통해 무엇을 하려고 하는지를 명확하게 설정해야 합니다. 보통 착각하는 것 중 하나가 새 회사를 인수하면 이사회 멤버를 완전히 새로 구성해야 한다고 생각하는데 그건 아니에요. 예전 이사진을 유지하는 것이 기업의 철학을 이어가는 데 더 유용할 수 있습니다. 그리고 일정표(time line)를 정확하게 짜야 합니다. 만약 사려는 회사의 가치와 우리의 인수 활동, 그리고 일정표가 잘 맞아 떨어져 매력적으로 보이면 우리는 그 회사를 인수합니다. 그게 매력적이지 않으면 인수하지 않습니다. 제가 강조하는 것은 미디어에서 보도하듯 인수·합병을 일과성 '이벤트'로 생각해서는 안 된다는 겁니다. 미디어가 보도하는 이벤트는 며칠, 길어야 1년 이상 가지 못하지만, 인수·합병의 당사자 회사는 평생을 함께 하는 겁니다. 장기적인 비전을 봐야 한다는 거죠. 명확한 목적을 정하고, 해야 할 일의 목록(activity list)을 만들고, 타임 테이블을 잘 만들어 이들을 제대로 결합시키는 것! 그게 비결이라면 비결입니다."

수많은 기업을 인수해도 기업 문화 충돌을 피할 수 있는 이유에 대해 그는 "추상적인 기업 문화보다 중요한 것은 성과나 실적을 정확히 측정하는 경영"이라며, "정확한 데이터가 존재한다면 문화적 차이는 별 의미가 없어진다"고 말했다. 문화 간 차이점보다는 공통점에 더 집중할 때 높은 생산력을 얻어낼 수 있어요. 우리는 성과나 실적을 정확히 숫자를 매겨 관리합니다. 정확한 데이터가 존재한다면 문화적 차이는 별 의미가 없어지죠."

스웨덴은 매우 매우 작은 시장입니다. 우리 매출의 단지 5% 이하만을 국내 시장에서 거둬들일 뿐입니다. 게다가 스웨덴은 임금도 높고, 생산비용 역시 결코 적게 드는 나라가 아닙니다.작은 내수시장에 비용도 높다면 선택할 수 있는 길은 단 하나, 기술을 기반으로 해외시장을 개척하는 것뿐입니다. 그래서 우리는 기술적인 면에서 경쟁할 때 가장 큰 힘을 발휘할 수 있도록 강해져야 했습니다.

볼보의 경우 우리가 뭘 해야 하는지 정확한 전략을 세우고, '스웨덴에 있는 수출기업'이 아니라 글로벌 경쟁력을 갖춘 사업구조를 만들기 위해 노력했습니다. 그리고 우리는 직원들을 개별적으로 존중하면서 열정과 정열을 발휘할 수 있도록 문서화시켜 배려했습니다. 볼보그룹의 직원은 어때야 하고, 리더는 어떻게 행동해야 하는지를 '볼보 웨이'라는 문서로 명확히 해뒀습니다."